Что такое пдз клиентов. Дебиторская задолженность. Грамотный контроль, планирование и управление. Какая задолженность считается просроченной

Когда речь заходит о дебиторской задолженности, важно вовремя оценить масштабы убытков и найти новую эффективную бизнес-схему. В 2012 года нам удалось снизить уровень просроченной дебиторской задолженности в 2,5 раза - с 24 % до 9,5 %, а финансовый оборот компании увеличить на 15 %. Это стало результатом слаженной деятельности сразу трех департаментов: финансового, продаж и службы безопасности. Как же грамотно внедрить алгоритм работы с должниками?

В базе данных нашей компании около 800 постоянных заказчиков. При таком объеме товарооборота трудно контролировать уровень дебиторской задолженности. Например, если в январе мы реализовали товар на 100 тыс. руб. (условно) со средней отсрочкой 30 дней, значит, в феврале на наш счет должно поступить 100 тыс. руб. Однако часто нам перечисляли не более 70 тыс., а оставшуюся сумму возвращали в марте или даже позже. Таким образом, в 2011 году ежемесячный уровень просроченного долга достиг 24 %, а объем невозвращенной дебиторки составил 0,05 % всего финансового притока. Мы не только теряли часть прибыли - в компании резко снизился оборот денежных средств, что тормозило дальнейшую деятельность. Стало понятно, что необходимо найти способ, как бороться с должниками . Уже в 2012 году уровень дебиторской задолженности уменьшился до 9,5 %, а уровень невозврата - до 0,005 %. Рассмотрим основные шаги построения новой системы управления и контроля дебиторской и кредитной задолженности для оптовой компании, работающей в секторе b2b, с оборотом в несколько млрд руб. в год.

Как бороться с должниками: 5 шагов

Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания задолженностей с должника

Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных. Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов (рисунок 1 ). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на год.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного сотрудника, минимальная ставка - 25 тыс. руб.).

Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления платежей в своей группе клиентов.

Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности

Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно - пик приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги. Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии - «клиент уже оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» - и отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего руководителя.

На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший месяц формируется черный список должников - клиентов, которые систематически нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до трех месяцев.

Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей

Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств. Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа все-таки существует.

Если платеж не пришел вовремя , то менеджер в течение десяти рабочих дней после просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных средств - рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1 ). Автоматически все заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру формировать дальнейшую отгрузку.

Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ , а плата за предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного письма.

Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели , также переходят в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса, устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2 ). Новые условия фиксируются на срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой дисциплины.

Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или просит значительные преференции), к работе приступают представители службы безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2 ).

Если оплата так и не поступила , начинается сбор всех документов, имеющих отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера - в основном заказчики перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.

Шаг 4. Для того чтобы понять, как бороться с должниками, необходимо структурировать дебиторскую задолженность

Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции (например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.

Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок

Еще одно нововведение - лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить (продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ составляет (условно) 5 млн руб., а клиент присылает заявку на 7 млн, менеджер обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.

В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей значительно выровнялся.

Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной задолженности вдвое.

Мнение эксперта

Что делать, если регламент не работает

Максим Тарасов ,

директор по продажам, Rockwool

На практике случается, что грамотные действия выполняются только на бумаге, а реальная работа ведется вразрез с регламентом. Некоторые типичные ошибки при работе с системой: создание нерабочих формальных процессов, отсутствие критериев оценки результата и механизма корректирующих и предупреждающих действий, пренебрежение регулярным контролем результативности, недостаточная вовлеченность руководства компании, отсутствие мотивации и четко сформулированных задач у сотрудников. Чтобы этого избежать, надо периодически контролировать работу с регламентом на всех уровнях - и руководства, и менеджеров среднего звена, и рядовых исполнителей.

В некоторых случаях имеет смысл пересмотреть показатели бизнес-процесса: возможно, вы поставили слишком высокую планку? Например, мы думали, что эффективный показатель нашей работы - минимум рекламаций. Опрос наших покупателей показал, что многие недовольны скоростью ответа на жалобы (до двух недель, а в отдаленных регионах, например на Дальнем Востоке, и того дольше).

Мы провели внутреннюю работу и пересмотрели показатели эффективности. Критерием результативности стал показатель «срок ответа клиенту» (максимум - три дня), а не отсутствие жалоб вообще, как было раньше. Повторный опрос клиентов показал, что именно скорость реакции на рекламации стала главным преимуществом нашей компании перед конкурентами.

Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией — предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить…

Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб.

Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб — заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью. Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов .

Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях , основная задача которых — доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница).

Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции :

• процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности;
• средний период просроченной дебиторской задолженности в днях;
• процент выполнения плана прихода денежных средств;
• процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).

1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (%ПДЗ ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности:

%ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100 %,

где ПДЗ — сумма просроченной дебиторской задолженности;

ДЗ — общая сумма дебиторской задолженности.

ПРИМЕР

В таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности».

Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью:

• возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20 % , бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере. При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов и пр.;
• рост и (или ) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (кон е ц месяца).

Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме 800 000-900 000 руб. он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку. Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 %: при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. не хватает 1 500 000 руб . (900 000 руб. / 20 % - 3 000 000 руб.) дополнительных продаж.

В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью.

К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты — месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели), и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку. Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая %ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов.

2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях (Т ПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера):

Т ПДЗ = Σ(ДЗ × Т ПДЗ) / ΣДЗ.

В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки):

Т ПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. × 0 дн.)) / 2 100 000 руб. = 2,0 дн .

Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и %ПДЗ:

• «размывка» просроченных накладных (ТТН № 1-4) за счет текущих (ТТН № 5-10);
• перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН № 7-10).

Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб , так как не отвечает одному из главных принципов системы оплаты труда — принципу ясности и простоты расчета при начислении оплаты труда. Он может выступать дополнением к %ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью.

3. Процент выполнения плана прихода денежных средств (%ВП дс ). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств:

%ВП дс = Ф дс / П дс × 100 %,

где Ф дс — фактически поступившие денежные средства;

П дс — планируемое поступление денежных средств.

Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать :

• приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде (ДЗ т );
• приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде (ПДЗ );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца и средней отсрочки платежа по договорам с клиентами (Т о );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца по предоплатным клиентам (Т п ).

Таким образом, план прихода денежных средств (П дс ) можно рассчитать так:

П дс = ДЗ т + ПДЗ + Т о + Т п.

В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. 1. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет 4 300 000 руб ., из которых:

• текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели — 1 750 000 руб.;
• просроченная дебиторская задолженность на конец месяца — 350 000 руб.;
• план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план — 3 000 000 руб., средняя отсрочка — 20 дней) — 2 000 000 руб. (3 000 000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
• план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, — 200 000 руб.

По факту сбор денежных средств по менеджеру Иванову составил 3 500 000 руб ., или 81,4 % от выставленного плана. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется:

• невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж — нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств);
• наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца.

При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя %ВП дс = 100 %, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100 %. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно.

К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту. То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги.

К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам. То есть при невыполнении плана продаж план прихода денежных средств также не будет выполнен автоматически. По факту может получиться так, что из-за невыполнения плана продаж менеджер будет наказан дважды: за продажи и за приход денег, который он не мог выполнить, так как не было соответствующих продаж.

3.Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту (%ПДЗ Т ). Данный показатель рассчитывается как отношение просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) к товарообороту (продажам) текущего месяца (Т):

%ПДЗ Т = ПДЗ / Т × 100 %.

В таблице 4 представлен расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 % (0,15 руб. просрочки на 1 руб. текущих продаж). При этом из-за небольшой сезонности норматив корректировался на коэффициент сезонности.

К преимуществам данного критерия можно отнести желание менеджеров по продажам как можно скорее закрыть просрочку и текущую дебиторскую задолженность (чтобы «дебиторка» не стала через какой-то период просроченной задолженностью), чего не скажешь по первым двум критериям. Кроме того, для «размывания» просрочки коммерческий отдел будет стремиться увеличивать продажи.

Данный критерий получил свое распространение относительно недавно, но уже активно используется многими дистрибьюторскими компаниями.

Для обобщения приведенной информации представим основные выкладки в табл. 5.

Выводы

Оптимальным критерием оценки эффективности управления дебиторской задолженностью выступает именно процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту, так как существенных недостатков по нему не выделяется, а к положительным моментам относится изменение двух основных переменных — сокращение просрочки и увеличение продаж.

К решению управления дебиторской задолженностью надо подходить комплексно и системно. Оптимальной выступает такая система, при которой мотивация менеджеров по продажам зависит от одного критерия (процент просрочки к дебиторской задолженности), а мотивация их руководителя — от другого (процент выполнения плана прихода денежных средств). В данном случае предприятие получит подсознательное стремление менеджеров по продажам снижать просрочку (задача торговой команды), а это позволит выполнить план прихода денежных средств (задача коммерческого директора).

Показатели «Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности» и «Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях» будут выступать только справочными и вспомогательными показателями, отражающими эффективность действия предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью (через %ПДЗ Т и %ВП дс как основных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью).

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»

Словосочетание «дебиторская задолженность» наверняка слышали практически все, однако лишь немногие четко могут ответить на вопрос что это такое, какой бывает такая задолженность и какие последствия для предприятия имеет ее наличие на балансе.

Давайте попробуем разобраться, ведь стабильное финансовое состояние компании – это благополучие ее собственников и работников, а – один из факторов, от которого такое состояние зависит.

Определение и классификация дебиторской задолженности

Говоря простым человеческим языком, дебиторская задолженность- это то, что предприятию должны его покупатели или поставщики.

Если компания отгрузила другой компании товар, то покупатель обязан заплатить продавцу деньги за него.

Если же, наоборот, вы перечислили кому-то средства в обмен на товары или работы, то у этого кого-то возникает обязательство поставить вам продукцию, предоставить соответствующую услугу или выполнить ваш заказ.

Вот это обязательство, собственно, и есть дебиторская задолженность.

можно классифицировать:

• по видам (срочная, просроченная и безнадежная);
• по форме (денежная и товарная),
• по срокам (краткосрочная и долгосрочная).

Поговорим подробно о просроченной задолженности, так как именно ее наличие и несвоевременное взысканию может привести к самым негативным последствиям.

Понятие просроченной дебиторской задолженности

Представьте, что ваша фирма по договору отгрузила клиенту дрели на сумму 100 000 рублей с условием, что покупатель оплатит их стоимость через 5 дней после поставки. В тот момент, когда вы передали товар, бухгалтер отразил в учете формирование дебиторской задолженности — обязательства клиента заплатить.

Однако, поскольку 5 дней еще не истекли, такое обязательство является срочным, и вы не можете требовать его немедленного выполнения. Спустя пять дней деньги вы так и не получили, и обязательство из срочного трансформировалось в не исполненное в оговоренный срок (просроченное). Так у вас сформировалась просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ) .

Используя данный пример можно дать следующее определение ПДЗ. Это – размер средств, не уплаченных предприятию должником в определенный срок.

Дебиторская задолженность — это задолженность, которая не оплачена в предусмотренные договором сроки.

Многие начинающие бухгалтеры и руководители задают вопрос: «просроченная дебиторская задолженность – это сколько месяцев?». Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Месяцев может быть сколько угодно – читайте договор.

Как долго может существовать просроченная дебиторская задолженность

Если в условиях договора не было предусмотрено, что обязательство должника будет обеспечено, например гарантией или залогом или поручительством, то после перехода этого обязательства в состояние просроченного, ПДЗ является сомнительной – такой, относительно которой не существует уверенности, что она будет погашена .

Если прошел период времени, в течение которого можно было обратиться в судебные органы с соответствующим иском, возникли другие объективные причин, как то: форс-мажор, ликвидация или смерть должника, сомнительная задолженность превращается в безнадежную, такую, взыскание которой уже невозможно .

Таким образом, и сомнительная, и безнадежная — это виды просроченной дебиторской задолженности.

Законодатель установил общий протяженностью в три года. Поэтому, чтобы не упустить возможность взыскания долга в судебном порядке. предприятие должно предпринять все меры для этого именно в течение указанного срока, начав его исчисление с момента образования ПДЗ.

Обратите внимание

В некоторых договорах их стороны не определяют сроки расчетов конкретной датой, а привязывают такой срок к какому-то событию (к примеру, 3 дня после подписания акта), либо, если договор заключен упрощенным способом (обмен письмами, телеграммами, поставка на основании счета), вообще не указывают его. В этом случае. срок расчетов необходимо определять:

• или датой наступления соответствующего события;
• или датой истечения разумного срока (как правило, 7 дней) после получения должником претензии кредитора, содержащей требование погасить (ст.200. ст.314 ГК РФ)

Учет просроченной дебиторской задолженности

В бухгалтерском учете ПДЗ подлежит списанию, которое оформляется следующими документами:

• актом инвентаризации дебиторской задолженности
• приказом директора о ее списании
• бухгалтерской справкой по результатам списания.

Если резерв не сформирован:

1. Бухгалтерией делаются следующие проводки:
   • Дт 91 – Кт 62
   • Дт 99 — Кт 91
2. Сумма задолженности переносится на забалансовый счет №007 и учитывается на нем еще пять лет.
3. В налоговом учете сумма ПДЗ включается в состав внереализационных доходов.

Если резерв создан, проводим списание ПДЗ за счет резерва, не включаем во внереализационные доходы.

Отражение в балансе

Данные о дебиторской задолженности отражаются в балансе предприятия (ф.1) и приложении к нему (ф.5).

В балансе, соответственно, заполняем строки:

• 230 – краткосрочная задолженность;
• 240 – долгосрочная задолженность.

Дебиторская задолженность указывается за вычетом резерва сомнительных долгов.

Расчет просроченной задолженности

Собственно такой расчет, если проводить его только для определения суммы задолженности — это обычное математическое действие вычитания. От стоимости поставленного товара отнимаете суммы проведенных оплат – вот и все.

Однако, если вы не сможете дружественным путем урегулировать проблему погашения задолженности с вашим должником и будете вынуждены обращаться в суд, Вам еще необходимо будет рассчитать и сумму задолженности на определенную дату такого периода, что позволить дополнительно взыскать с виновного неустойку в виде пени и и иные санкции.

В заключении, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что наличие на предприятии значительной суммы просроченной дебиторской задолженности чревато достаточно серьезными и большими убытками, если такую задолженность вовремя не отслеживать и не принимать меры к ее взысканию.

Консультация на видео

О просроченной дебиторской задолженности в рубрике «Совет дня» от журнала Главбух.

В рыночных условиях работа компаний связана с большими объемами расчетов с различными контрагентами.

Просроченная дебиторская задолженность — это несвоевременное выполнение должником условий контракта по срокам за предоставленные активы.

Ее наличие неблагоприятно воздействует на финансовую стабильность и эффективность любого бизнес-субъекта.

Основная причина появления долгов — на этапе подписания договоров большинство компаний не оценивают возможных рисков, не рассматривают репутации контрагентов и реальных возможностей.

Вообще, дебиторскую задолженность имеет любая компания. Обойтись без нее сложно. Но, все зависит от допустимой нормы задолженности, когда она перекрывается поступлениями от иных клиентов – проблем нет.

Навигация по статье

Кредиторская и дебиторская задолженность: о главном

Кредиторская задолженность («это то, что должны мы») – долги компании перед субъектами хозяйствования: поставщиками, подрядчиками, персоналом, страховщиками, гос. бюджетом, арендаторами и пр. Ее наличие на балансе предприятия увеличивает оборотные средства и помогает избежать простоев производства, если свободных средств для оплаты поставок нет.

Прежде, чем анализировать состояние дебиторской задолженности, рассчитывают ее долю и уделяют этому особое внимание. Расчёт показателя осуществляется по формулам:

• доля ДЗ в активах предприятия = (ДЗ/ активы) х 100
• в стоимости оборотных активов = (ДЗ/оборотные активы) х 100
• коэффициент ДЗ = ДЗ/ выручка (информирует, какой размер продукции, которая еще не оплачена, приходится на один руб. продажи)
• срок погашения ДЗ = (ДЗ х длительность периода)/выручку от реализации (при помощи данного показателя проводится оценка срока, в течении которого произойдет погашение задолженности)

Проводя анализ «дебиторки» особое внимание нужно уделять вышеуказанному показателю. Тенденция к увеличению доли просроченной задолженности указывает на снижение ликвидности предприятия.

Управление задолженностью: часть финансового менеджмента предприятия

Как часть учетной, а также маркетинговой, политики предприятия, управление задолженностью обращено на расширение реализации продукции, оказания услуг, оптимизацию общей величины долга. Чтоб управление долгом было эффективным нужно:

• на каждую отчетную дату определять задолженности
• изучать и анализировать факторы, негативно влияющие на долг
• постоянно контролировать состояние задолженности

Проблема наличия дебиторской задолженности более актуально проявляется в инфляционный период, когда деньги начинают обесцениваться. Предприятие в таких условиях теряет более половины своей прибыли.

Функциями управления являются:

• планирование – проведение оценки управленческих решений, предварительных финансовых расчетов, формулирование действенной стратегии, выбор разумных значений «дебиторки»
• организация управления – проведение менеджерами предприятия текущей работы по дебиторской задолженности, более значимы прозрачность, своевременность и актуальность получения информации о должниках, суммах платежей, выставленных и неоплаченных в срок счетах и др.
• мотивация – совокупность административных и психологических моментов определяющих поведение менеджеров предприятия
• анализ и контроль – изучение факторов, влияющих на отклонение фактических показателей состояния задолженности от плановых

Итак, правильно организованное управление повысит предприятия, позволит подобрать правильные методы воздействия на должников, даст возможность контролировать долг и разработать правильные меры по его сокращению.

Погашение дебиторской задолженности: индикатор эффективных отношений с клиентом

Погашение долга выполняется в порядке, предусмотренном условиями контракта.

Оценивая финансовую стабильность предприятия используют показатель «срок погашения дебиторской задолженности».

Это временной отрезок, на протяжении которого предприятие надеется получить деньги за свою продукцию, одновременно он является индикатором эффективных отношений с клиентом.

Для успешного контроля сроков погашения долга, нужна эффективная стратегия управления задолженностью.

Основными ее элементами являются: группа покупателей и выделение среди них тех, с которыми предприятие готово работать без предоплаты, санкции за несвоевременное погашение обязательств, с должниками при появлении просрочки.

Определяется период погашения долга так:

• Время погашения ДЗ = (360*Среднегодовая сумма ДЗ) / Выручка от реализации
• Среднегодовой объем ДЗ = Сумма задолженности на конец дня / Количество рабочих дней

Погашение дебиторской задолженности — платежи от юридических или физических лиц в результате взаимоотношений с предприятием. Следует помнить главное – большая сумма дебиторской задолженности образуется на тех предприятиях, где контроль за ее погашением отсутствует либо не эффективен.

Отсутствие дебиторской задолженности: первоочередная задача любого предприятия

Первоочередной задачей какого-либо предприятия является проведение нужных мероприятий, предупреждающих появление долга. Для этого важно обладать полной информацией о контрагенте, его репутации, финансовом состоянии.

При острой необходимости, перед подписанием контракта, за ее получением можно обратиться к соответствующим специалистам. Кроме того, в целях предотвращения возникновения задолженности, эффективнее работать по полной/частичной предоплате.

Некоторые компании, борясь за клиента, чаще используют продажу продукции либо под кредит. Но, этот путь приводит к отсрочкам платежей и возникновению долгов.

Предприятия, надеясь вернуть средства и увеличить прибыль, часто по различным причинам не имеют возможности взыскать задолженность с контрагентов. Дебиторка «виснет» на неопределенный срок, значительно уменьшая доходность предприятия. Поэтому профилактика возникновения просроченной задолженности лучшая гарантия ее отсутствия.

Более того, менеджеры компании должны руководствоваться следующим:

• перед тем как начать работу с потенциальными клиентами проверить их репутацию, собрать всю текущую информацию
• выяснить, чем руководствовались клиенты, когда назначали очередность платежей и постараться оказаться «в начале списка»
• чаще организовывать «профилактические разговоры» с клиентами
• подробно оговаривать сроки платежей, условия работы, вести записи сумм, сроков, договоренностей и ссылаться если будет необходимо на них
• при возможности получать от клиентов предоплату и отслеживать другие их платежи
• истребовать всю контактную

Невозможность вернуть долг может быть временным явлением, или наоборот изначальной нацеленностью недобросовестного покупателя на обман. Поэтому, правильно собранная информация о клиентах, своевременный ее анализ помогут в предупреждении возникновения долгов и последующей «борьбе» за капитал.

О взыскании дебиторской задолженности рассказывает юрист на видео:

Задайте свой вопрос в форму ниже